Վստահությունը հետևանք է, ոչ թե խոստում. ինչպես կառուցել հաճախորդի փորձառության համակարգ

Ընկերությունների մեծ մասը շփոթում է լավ սպասարկումը հաճախորդների փորձառության (CX) համակարգի հետ: Այն մասին, թե ինչու է հաճախորդների 40%-ը հեռանում ընդամենը երկու սխալից հետո, ինչպես «վաճառել» CX գաղափարը ֆինանսական տնօրենին (CFO), և թե ինչու պրեմիում փորձառությունը չի սահմանափակվում միայն գրասենյակով, պատմել է Wilco-ի գլխավոր գործադիր տնօրենի տեղակալ և հաճախորդների հետ աշխատանքի գծով գլխավոր տնօրեն (Chief Customer Officer) Օլգա Օմելչենկոն:

Ի՞նչ է CX-ը և ինչու այն պարզապես «քաղաքավարի սպասարկումը» չէ

-Այսօր բոլորը խոսում են հաճախորդների փորձառության մասին, սակայն այն հաճախ շփոթում են սովորական սպասարկման հետ: Եկեք սկսենք հիմունքներից. ի՞նչ է CX-ն իրականում:

-CX-ը կամ Customer Experience-ը (հաճախորդի փորձառություն) այն բոլոր տպավորությունների, էմոցիաների և եզրահանգումների ամբողջությունն է, որոնք մարդու մոտ ձևավորվում են ընկերության մասին հաճախորդի ուղու յուրաքանչյուր փուլում՝ առաջին գովազդից ու օնբորդինգից մինչև բարդ խնդիրների լուծում և եռամսյակային հաշվետվությունների ընթերցում:

Սպասարկումը շփման կետերից ընդամենը մեկն է, ընդ որում՝ առավել հաճախ ռեակտիվ: Մինչդեռ CX-ը հիմնարար համակարգ է և բիզնեսի կառավարման սկզբունք: Դա գործընթացների, պրոդուկտների, հաղորդակցության ու կորպորատիվ մշակույթի այնպիսի համադրություն է, որը նախագծված է այնպես, որ հաճախորդի համար ամեն բան հարմարավետ լինի, այլև ամեն ինչ լինի բացարձակ հասկանալի, թափանցիկ և կանխատեսելի:

-Ո՞րն է սկզբունքային տարբերությունը պարզապես լավ սպասարկման և կայացած CX համակարգի միջև:

-Ինձ ամենահոգեհարազատը խոհարարության հետ համեմատությունն է: Տանը համեղ պատրաստել իմանալը և «Միշլենի» աստղ ունեցող ռեստորան ղեկավարելը երկուսն էլ սննդի և հյուրընկալության մասին են, բայց դրանք սկզբունքորեն տարբեր պատմություններ են:

Լավ սպասարկումը ռեակտիվ է: Հաճախորդը զանգահարում է, և նրան արագ, քաղաքավարի ու գրագետ օգնում են: Ինչ-որ բան խափանվում է, հաճախորդը դիմում է, և խնդիրը կարգավորում են: Դա կարևոր է, բայց դեռ համակարգ չէ:

CX կառավարման համակարգը պրոակտիվ է: Դուք գիտեք, թե որտեղ կարող է հաճախորդի մոտ բարդություն առաջանալ դեռ նախքան նա ինքը դա կնկատի. կամ նախապես եք շտկում, կամ նախազգուշացնում եք, կամ ի սկզբանե ուղին նախագծում եք այնպես, որ խնդիրն առհասարակ չառաջանա: Լավ սպասարկումը լավ է պատասխանում զանգին: Համակարգն ապահովում է, որ այդ զանգի կարիքն ընդհանրապես չլինի:

ISG-ի և ResultsCX-ի հետազոտությունից մի ցուցանիշ կա, որից հետո ինձ հետ սովորաբար դադարում են վիճել. բանկային հաճախորդների 40%-ը պատրաստ է հեռանալ ընդամենը երկու բացասական փոխազդեցությունից հետո: Ոչ թե տասը, այլ երկու:

Փորձառու հաճախորդների վստահության և բրենդի դիրքավորման մասին

 -2025 թվականին Wilco-ն անցավ ռեբրենդինգ և շուկա մտավ որպես wealth management ընկերություն: Այս ոլորտում վստահությունը տարիներով է ձևավորվում: Ինչպե՞ս նոր բրենդը պետք է այն կառուցի զրոյից:

-Մեր ոլորտում նոր բրենդին սկզբում գրեթե ոչ ոք չի վստահում, և ես հաճախորդներին լիովին հասկանում եմ: HNWI (բարձր զուտ կարողություն ունեցող անհատներ – խմբ.) և UHNW (խիստ բարձր զուտ կարողություն ունեցող անհատներ – խմբ.) սեգմենտը տարիների մեծ փորձ ունի՝ միջազգային բանկեր, family office-ներ, private banking տարբեր իրավասություններում, տասնյակ պրեզենտացիաներ՝ «իսկ մեզ մոտ ամեն ինչ այլ կերպ է լինելու» խոստումով: Ցանկացած նոր խաղացող սկզբում ընկալվում է որպես ռիսկ, և միայն հետո՝ որպես հնարավորություն:

Այդ պատճառով ես երբեք չեմ սկսում կրեատիվ կոնցեպտներից և կարգախոսներից: Ես սկսում եմ հարցից. ինչո՞ւ պետք է որևէ մեկը հենց հիմա մեզ վստահի իր ակտիվները, այլ ոչ թե մնա այնտեղ, որտեղ արդեն ծանոթ է և ապահով:

Պատասխանը երբեք չի գտնվում «մենք ավելի հաճախորդակենտրոն ենք» կամ «չափազանց պրոֆեսիոնալ ենք» ձևակերպումների մեջ. այդպես ասում են բոլորը: Փորձառու հաճախորդի համար բրենդը գովազդի թողած տպավորությունը չէ: Դա մեր որոշումների թողած հետքն է. ինչպես ենք մեզ դրսևորում շուկայի տատանողականության պայմաններում, ինչպես ենք բացատրում ռիսկերը և ինչպես ենք տեր կանգնում մեր խոսքին, երբ շուկայական միտումը գնում է մեր դեմ: Փորձառու հաճախորդների վստահությունը միշտ հետևանք է, ոչ թե խոստում:

Կոնֆլիկտներ և իրավացիություն. ինչու «իրավացի լինելը» չի նշանակում «շահութաբեր լինել»

 -Ինչպե՞ս եք վարվում բարդ իրավիճակներում, երբ հաճախորդը դժգոհ է, բայց փաստացի սխալվել է հենց ինքը:

Պրեմիում սեգմենտում իրավացի լինելը և շահութաբեր լինելը բոլորովին նույն բանը չեն: Երբեմն հաճախորդն իսկապես սխալվում է: Բայց շատ ավելի հաճախ բիզնեսն իրականում պարտվում է շատ ավելի վաղ՝ այն պահին, երբ իր ծառայությունը դարձնում է բարդ, հաղորդակցությունը՝ խճճված, իսկ գործընթացներն այնպիսին, որ առանց իրավաբանի հնարավոր չէ հասկանալ:

Կորպորատիվ դասական արդարացումը հնչում է այսպես. «Մեր համակարգն այդպես է կառուցված. մենք գործել ենք կանոնակարգի շրջանակում»: Պարզ լեզվով ասած՝ դա նշանակում է. «Մենք նեղություն չենք կրել տեղեկատվությունը պարզ դարձնել Ձեզ համար, բայց մեղադրելու ենք Ձեզ»:

Մի օրինակ բերեմ: Հաճախորդը համոզված էր, որ ընկերությունն առանց նախնական ծանուցման փոխել է միջնորդավճարների պայմանները: Իրականում նա նամակներից մեկում բաց էր թողել սակագների թարմացումը: Փաստացի ընկերությունն իրավացի էր. ծանուցումն ուղարկված էր, իսկ կանոնակարգը՝ պահպանված: Սակայն հաճախորդի տեսանկյունից պատկերն այլ էր՝ երեք երկար նամակ, սակագների բարդ փաստաթուղթ և պարզ մարդկային տրամաբանության իսպառ բացակայություն: Այդ պահին «ընկերությունն իրավացի է» դիրքորոշումը դիտվում է ոչ թե որպես պրեմիում սպասարկում, այլ որպես մանր տառերով գրված թակարդ:

Թիմը կարող էր ասել. «Դուք ինքներդ չեք կարդացել ծանուցումը»: Փոխարենը մենք վերակառուցեցինք մեր հաղորդակցությունը՝ պարզեցրեցինք սակագների կառուցվածքը, միջնորդավճարների ներկայացումը դարձրեցինք ակնառու ու հստակ, և ազնվորեն ընդունեցինք, որ նախորդ ծանուցումը չափազանց հեշտ էր բաց թողնել, և դա հենց ընկերության պատասխանատվությունն է: Հաճախորդը մնաց մեզ հետ և դարձավ էլ ավելի լոյալ:

Իրավացի լինելը շոյում է էգոն: Ըմբռնումն ու հարգանքը բերում են եկամուտ: Ընտրությունը միշտ նույնն է՝ հաղթել վեճը, թե՞ շահել հաճախորդի վստահությունը:

Ինչպես «վաճառել» CX գաղափարը ֆինանսական տնօրենին և ամբողջ թիմին

-Հաճախորդների փորձառությունը հաճախ ընկալվում է որպես մեկ առանձին բաժնի գործառույթ: Ինչպե՞ս դրա արժեքը հասցնել ողջ ընկերությանը:

Գլխավոր մոլորությունն այն է, երբ կարծում են, թե CX-ն ապրում է ինչ-որ առանձին աշխատասենյակում: Դա երկխոսություն է ողջ կազմակերպության հետ. պարզապես յուրաքանչյուր ստորաբաժանման հետ պետք է խոսել իր լեզվով:

Ռազմավարական ժողովների ժամանակ բոլորը համաձայն են, որ հաճախորդն առանցքային է: Բայց, օրինակ, երբ բանը հասնում է բյուջեին, ֆինանսական տնօրենը հարցնում է. «Ցույց տվեք ROI-ն (ներդրումների եկամտաբերությունը – խմբ.), ի՞նչ ազդեցություն ունի սա P&L-ի վրա (շահույթի և վնասի հաշվետվություն – խմբ.)»: Ֆինանսիստների համար «վստահություն» և «էմոցիաներ» բառերը հաճախ հնչում են որպես ծախսեր՝ առանց հստակ եկամտաբերության: Այդ պատճառով ես դադարեցի ներկայացնել CX-ը որպես «ներդրում լոյալության մեջ» և սկսեցի խոսել թվերի լեզվով՝ գործառնական խափանումների նվազեցում, բողոքների մշակման ծախսերի կրճատում, պլանավորման ճշգրտություն, LTV-ի կանխատեսելիություն (Lifetime Value — գումարի կամ զուտ շահույթի ընդհանուր ծավալը, որը մեկ հաճախորդը բերում է ընկերությանը համագործակցության ողջ ընթացքում – խմբ.): Ես ոչ թե մեծ բյուջե եմ խնդրում, այլ պիլոտային նախագիծ մեկ կոնկրետ ուղղությամբ՝ 3–6 ամսում չափելի արդյունքներով:

Վաճառքի բաժինն ապրում է գործարքներով, այնինչ CX-ն աշխատում է հաճախորդներին պահպանելու ուղղությամբ: Գործառնական բլոկը հաճախ CX-ը համարում է ավելորդ հավելում՝ ճիշտ այնքան ժամանակ, քանի դեռ նրանց ցույց չես տալիս, որ իրենց ծանրաբեռնվածության զգալի մասը թերի օնբորդինգի հետևանքների վերացումն է:

Երբ ընկերությունն իսկապես շրջվում է դեպի հաճախորդը, դա չի նշանակում, որ բոլորը պարզապես դարձել են «ավելի բարի»: Դա նշանակում է, որ բոլորի մոտ ի հայտ է եկել ընդհանուր լեզու՝ միասնական տվյալներ, համապարփակ մետրիկաներ և որոշումների կայացման տրամաբանություն, որը հասկանալի է բոլորին:

Wilco-ի փիլիսոփայությունը. փորձառություն գրասենյակի սահմաններից դուրս

-Ինչպե՞ս է CX փիլիսոփայությունն արտահայտվում Wilco-ում այսօր, երբ ընկերությունն ակտիվ աճի փուլում է:

Wilco-ում մենք առաջին իսկ օրվանից CX-ը դարձրել ենք մեր աշխատանքի անբաժան մասը: Մեզ համար դա ոչ միայն ֆինանսական պրոդուկտների կառավարման ներքին ստանդարտ է, այլև փիլիսոփայություն, որի շուրջ մենք համախմբում ենք համախոհ գործընկերների համայնք՝ բիզնեսներ, որոնք կիսում են նույն արժեքները որակի, հարմարավետության և մարդկանց ժամանակի հանդեպ հարգանքի շուրջ:

Այս փիլիսոփայության մարմնավորումներից մեկը դարձավ մեր Wilco Compliments գործընկերային ծրագիրը: Մենք ընտրում ենք բրենդներ, որոնք իրենց ոլորտներում ստեղծում են անթերի, անխափան պրեմիում փորձառություն: Օրինակ՝ մեր գործընկերներից մեկը դարձավ «Զվարթնոց» միջազգային օդանավակայանի VIP սրահում գտնվող Arleam Aero ռեստորանը: Դրա շնորհիվ մեր հաճախորդները զգում են Wilco-ի հոգատարությունն ու հյուրընկալությունը Հայաստան ժամանելու կամ այստեղից մեկնելու առաջին իսկ կամ վերջին րոպեներից:

Մեզ համար հաճախորդների փորձառությունը չի ավարտվում գրասենյակի շեմին կամ բջջային հավելվածում: Դա ամբողջական միջավայր է, որտեղ հաճախորդը գիտակցում է՝ որտեղ էլ որ նա առնչվի Wilco-ի և մեր գործընկերների հետ, նրան սպասվում է անզիջում որակ, ուշադրություն մանրուքների նկատմամբ և հարգանք:

Գները կրկնօրինակվում են: Պրոդուկտների շարքերը կրկնօրինակվում են: Ֆինանսական գործիքները կրկնօրինակվում են: Դրանցից ոչինչ երկարաժամկետ առավելություն չի ապահովում: Իսկ գլխավոր և անփոխարինելի ռեսուրսը դառնում է հաճախորդի ժամանակը: Այդ իսկ պատճառով CX-ը դադարում է լինել պարզապես հաճելի հավելում և դառնում է must-have՝ գործիք, որը պաշտպանում ու խնայում է հաճախորդի ժամանակը, և հիմք, որի վրա կառուցվում է երկարաժամկետ վստահությունը:

Օլգա Օմելչենկոն ունի ավելի քան 15 տարվա փորձ private banking ոլորտում՝ աշխատելով պրեմիում սեգմենտի և HNWI ու UHNWI հաճախորդների հետ: 2024 թվականից նա զբաղեցնում է Wilco-ի գլխավոր գործադիր տնօրենի տեղակալի և հաճախորդների հետ աշխատանքի գծով գլխավոր տնօրենի (Chief Customer Officer) պաշտոնները։ Wilco-ն Հայաստանում առաջին ընկերությունն է, որը ներդրել է Market Responsiveness Index-ը՝ հաճախորդակենտրոնության գլոբալ մեթոդաբանությունը: Օլգան հավաստագրված Customer Experience Professional (CXPA) մասնագետ է և ունի կիրառական հոգեբանության մագիստրոսի աստիճան:

Wilco-ի մասին

Wilco-ն կապիտալի կառավարման ընկերություն է, որը ներդրումային ծառայություններ է մատուցում բարձր զուտ կարողություն ունեցող անհատներին (HNWI), ընտանեկան գրասենյակներին և կորպորատիվ հաճախորդներին: Wilco-ն վերահսկվում է ՀՀ Կենտրոնական բանկի կողմից։